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扎实推进中央企业战略性重组 | 国企改革放大镜

作者:亚美游咨询国企改革研究课题组来源:亚美游咨询 日期:2018年11月16日 17:38

央企重组的背景

 

 

1.国企改革政策的要求

 

近年来,国企改革相关政策从纲领性文件制定到提升到“十九大”报告要求,仅用了2年时间,相关政策与会议不断释放要求中央企业重组加速推进的信号。2015年,国务院发布《AMG88深化国有企业改革的指导意见》,将深化国有企业改革推向新高度,为央企重组制定了纲领性文件。2016年7月,国务院办公厅发布《AMG88推动中央企业结构调整与重组的指导意见》,重点提出重组整合一批的四个重点工作。2017年10月,十九大报告特别提出,要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组。2018年8月,国资委主任肖亚庆强调,距离《AMG88深化国有企业改革的指导意见》提出的“到2020年,在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果”的目标要求,只剩两年时间,深化国有企业尤其央企的改革,刻不容缓。

 

相关政策在要求速度的同时,日益更加注重重组的质量。2016年12月,国资委新闻通气会上强调,中央企业重组整合,不是简单地减少户数,也不是单纯地做大规模,而是为了内强企业素质,外优市场表现;为了行业产业的调整优化,转型升级;为了提高国有资本配置效率,打造世界一流企业。2018年4月,《2018中国国企国资改革发展报告》讲到2018年中央企业重组将呈现四个“更加”趋势:一是更加聚焦提升竞争力;二是更加注重重组质量效果;三是更加发挥产业协同作用;四是更加关注产业发展方向。

 

表1:中央企业重组相关

重要政策文件和会议时间

  

2.解决发展问题的诉求

 

中央企业长期以来是我国国民经济的骨干支柱,对经济发展起着重要作用。在过去央企的发展历程中,两大问题日益凸显:第一,内部发展问题。大多数央企存在着产能过剩、资源重配、产业分布广、企业层级多等问题,使得国有资本的整体资源配置与经营效率低下、企业创新能力不足、国有资本保值增值压力日益加大。第二,国际化扩张问题。过去大部分单一央企国际化竞争力不强、国际市场竞争中同类央企恶性竞争(如中国南车、北车发生的“阿根廷事件”)、利益输送滋生腐败等原因,造成国有资产流失,央企“走出去”的路并不顺利。为解决中央企业在过去发展中遇到的内外部发展的两大问题,对央企的战略性重组提出了强烈的诉求。

 

3.应对“一带一路”外部机遇与挑战的诉求

 

自2013年,提出“一带一路”倡议五年来,已有全球100多个国家和国际组织积极响应支持“一带一路”倡议,80多个国家和国际组织已同中国签署合作协议。“一带一路”作为国家级顶层合作倡议,在为世界带来更多发展机遇的同时,更为央企“走出去”提供了更多的机遇。

 

受益于“一带一路”的机遇,中央企业“走出去”取得了显著的成绩。截至2017年底,中央企业境外单位10791家,分布在185个国家和地区,境外资产总额超过7万亿元,全年实现营业收入4.7万亿元,利润总额1064亿元。中央企业已在“一带一路”沿线承担了3116个项目,已开工和计划开工的基础设施项目中,中央企业承担的项目数占比达50%左右,合同额占比超过70%。

 

但在“一带一路”的倡议下,中央企业在过去“走出去”过程中面临着更大的风险与挑战。比如:尽管走出去的中央企业经营情况整体还是比较好的,但走出去的央企大多还没做到国际化经营,企业的影响力和全球行业地位尚待提升;走出去的中央企业在经济风险、政治风险、社会风险与法律风险的掌控能力仍较弱。

 

“一带一路”倡议下,风险与机遇并存,推动央企加快战略性重组以适应国际新环境下的国际化竞争,显得尤为重要。

 

 

 

央企重组的目标

 

到2020年,中央企业战略定位更加准确,功能作用有效发挥;总体结构更趋合理,国有资本配置效率显著提高;发展质量明显提升,形成一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公司。具体目标是:

 

1.功能作用有效发挥

 

在国防、能源、交通、粮食、信息、生态等关系国家安全的领域保障能力显著提升;在重大基础设施、重要资源以及公共服务等关系国计民生和国民经济命脉的重要行业控制力明显增强;在重大装备、信息通信、生物医药、海洋工程、节能环保等行业的影响力进一步提高;在新能源、新材料、航空航天、智能制造等产业的带动力更加凸显。

 

2.资源配置更趋合理

 

通过兼并重组、创新合作、淘汰落后产能、化解过剩产能、处置低效无效资产等途径,形成国有资本有进有退、合理流动的机制。中央企业纵向调整加快推进,产业链上下游资源配置不断优化,从价值链中低端向中高端转变取得明显进展,整体竞争力大幅提升。中央企业间的横向整合基本完成,协同经营平台建设加快推进,同质化经营、重复建设、无序竞争等问题得到有效化解。

 

3.发展质量明显提升

 

企业发展战略更加明晰,主业优势更加突出,资产负债规模更趋合理,企业治理更加规范,经营机制更加灵活,创新驱动发展富有成效,国际化经营稳步推进,风险管控能力显著增强,国有资本效益明显提高,实现由注重规模扩张向注重提升质量效益转变,从国内经营为主向国内外经营并重转变。

 

 

 

央企重组的方式

 

现阶段,通过推进央企结构调整与重组,对于促进央企转型升级、提升产业集中度、优化产业布局等有着多方面益处。对于新一轮的央企战略性重组,目前主要存在强强联合、专业化整合、内部资源整合、并购重组四类方式,具体如下表所示。

 

 

表2:中央企业战略性重组的方式

 

近些年,中央企业采用以上四类战略性重组方式,均有所实践,我们针对每一类战略性重组的方式,各选取一个典型案例进行分析,具体如下:

 

 

表3:强强联合(横向整合)——南北车合并成立中国中车

  

点评:

 

央企的横向整合有利于重组双方在保持原有优势的前提下,集中资源形成合力,减少同质化无序竞争,可以有效化解相关行业的产能过剩、资源重配、恶性竞争等问题。

 

 

表4:强强联合(纵向整合)——中电投与国家核电合并成立国家电力投资集团

  

点评:

 

央企的纵向整合有助于重组双方通过产业链上下游的强强联合,相互补位,增强对产业链上下游的议价能力,打造全产业链竞争优势,进一步增强全产业链竞争力。

 

 

表5:专业化整合——南航、东航等央企合资成立中国航空器材有限责任公司

 

点评:

 

以股权合作方式搭建航材共享平台,对于实现企业利益与行业利益、国家利益的高度统一具有深远意义。参与专业化整合的央企,共同出资组建股份制专业化平台,有助于新技术、新产品、新市场的开发,大大提升了资源配置效率。

 

 

表6:内部资源整合案例——中石油金融板块、工程板块上市

  

点评:

 

中石油金融板块和工程板块成功上市,一方面有效解决了中石油主要业务的融资问题,有助于重要业务板块的快速发展;另一方面有效维护了中小股东利益,维护了中石油市场形象,进一步加速了中石油市场化改革,促进了低质、低效业务和资源的出清。

 

 

表7:并购重组案例——五矿集团整体

并购中冶集团

 

点评:

 

并购重组作为要约方获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等要素的重要手段,对提高要约方产业集中度、推动品牌质量提升有重大意义。并购重组之后,要约双方在资金、技术、资源方面的互补将进一步推动重合业务进行整合。

 

 

 

央企重组后的重点任务

 

中央企业进行战略性重组不是为了重组而重组,其目的是为了从整体上和战略上改善企业的经营管理状况,增强企业的市场竞争力,推进企业创新,使企业保持持续、健康发展。大多数研究表明,重组后的成功率低于50%,即使是后来步入正轨的企业,也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此,从程序上完成重组并不意味着重组的完成,而这仅仅是第一步。只有做好长期整合计划,按步实施,特别注重在发展战略、组织管控、人力资源、企业文化等方面的整合,才能达到并购重组的目的,实现“1+1>2”的效果,促进企业稳健发展。下面就发展战略、组织管控、人力资源、企业文化等方面的整合进行逐一介绍:

 

1.发展战略的整合

 

央企完成战略性重组后,首要任务是对重组后的新企业进行发展战略的调整与整合。首先,通过对新企业的内外部环境变化进行分析,并结合相关诉求,判断新企业的总体战略是否需要调整或整合,如有必要,进行整合。之后,基于总体战略,并通过对各业务单元的内外部环境分析,进行业务战略的调整或整合。再之,分析、判断是否需要对营销、研发、生产、采购、人力资源、财务等职能部门的战略进行调整。最后,需要分析、判断是否需要制定或者调整国际化经营战略。通过以上“战略分析——战略选择”过程,完成对发展战略的整合。

 

2.组织管控的整合

 

完成发展战略的整合,接下来就要实施“战略落地”,组织管控的整合则是“战略落地”的重要一环。随着整合后新业务的增加以及现有业务的整合,企业组织管控模式需对战略进行有效承接。根据业务与企业战略的吻合度以及集分权定位明确适用于各下属业务板块的管控模式。譬如可从战略指导性、市场化程度、企业规模、总部管理能力、资源匹配度等维度出发,匹配单一业务板块的管控模式。此外,针对企业目前组织架构中存在的个别职能缺失、弱化,需进行局部调整,组织管控过程中存在的管理错位、管理缺失等问题,也应及时予以纠正。

 

3.人力资源的整合

 

完成了组织管控的整合,接下来将组织结构落地到人力资源的整合上,尤为必要。首先,针对整合后的新企业进行人力资源现状诊断,包括薪酬管理、绩效管理、人员现状、人才发展通道等。之后,调整或设计薪酬管理体系和绩效管理体系。其中,薪酬管理体系的设计需要通过明确薪酬策略、岗位价值评估、薪酬调查等,确定薪级表,设计薪酬结构,最终形成薪酬管理方案与制度。薪酬管理体系的设计需要明确考核指标、考核关系、考核周期、绩效管理流程、考核结果及应用等。再之,为了使用调整后的薪酬管理体系和绩效管理体系,需要对新企业的核心人才盘点(测评),部分岗位需要进行竞聘上岗。最后,为了促进核心干部、人员的发展,需要建设或完善员工职业发展体系、核心干部培养方案等。

 

4.企业文化的整合

 

从发展战略、组织管控,到人力资源的整合,基本完成硬环境的整合后,企业文化的软环境整合尤为重要。首先,需要针对整合后的新企业进行文化诊断,分析、寻找企业问题所在,判断哪些问题能用企业文化进行解决。之后,营造或完善新公司企业文化顶层设计,统一企业使命、愿景、价值观、经营理念、发展理念、市场理念、行为理念等。再之,在文化顶层设计理念下,制定、完善相应的员工行为规范,并考虑在绩效考核进行体现。最后,可通过组织落实企业文化活动等,实现新公司企业文化的统一与整合。

所属类别: 原创文章

该资讯的关键词为:国企  央企  改革 

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